​这年头招人好招，留人却不那么好留，尤其是年轻人，自我意识更加强烈，一有不顺心立马辞职。这无形中就增加了机构的经营成本。留住员工，尤其是优质员工，是一个机构负责人必备的能力。

　　在机构负责人带领团队的时候，其实团队对领导人也有考验。首先的考验就是，作为核心人物机构负责人，做得正不正。不正，团队肯定会散掉。他们会观察你，是不是一个斤斤计较的人，够不够大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。其次是机构负责人对人是否真诚，这一切会在你的言行上表现出来。如果对部下很真诚，彼此才容易建立一种信任。这个信任就是未来工作中产生默契的基础。

　　当然，好的员工在选人时就要做好第一把把控，能够选出“又红又专”的人才，才值得后面花大力气去培养、稳定、提拔和委以重任。

　　红，指人品好;专，是指业务强。其实大部分的员工来说，都能够具备两个点。当然，“红”需要机构负责人有一定的经验，在初期对员工的人员有一个判断;专，除了员工具备的基础素质，还需要后面机构花费时间与精力和成本去不断培养;在工作中给予信任和授权让其成长。

　　然后，机构负责人还应该清楚，员工为什么要跟你干。感情是共同经历了一些事情，逐步培养出来的，具有不可替代性。但除了感情因素外，他跟着你干主要追求的是什么?机构负责人如果思考一下，可能能够罗列出十几种，但最重要的还是收入。这个收入是否可以帮助他改善目前的生活?如果都让他羞于启齿，那么这个员工再有雄心壮志也不会留得长久。很多机构负责人会用个人成长、事业心、责任心等和员工谈，甚至给员工“画大饼”，事实上现在来说这些手段已不能够打动员工了。相信员工出来工作的目的也不是来“义务奉献”的。

　　允许员工犯错误，也是机构负责人需要具备的素质和心理条件之一。员工的成长和经验就是不断在这些失败甚至错误中积累起来的，如果机构负责人的能力是一百分，员工的能力也许只有八十分，那我们就要有肚量允许和容忍这二十分的差距。只要不是同一类错误不断出现，就给他机会让他学习、进步和成长，相信他未来会成为你的左膀右臂。

　　朝令夕改、说到做不到是很多管理人的陋习，这种现象如果存在于机构管理中，时间长了，下级对上级就会就会缺乏信任，导致上级的指令无法被很好地执行，做事效果大打折扣。长此以往，机构也会陷入不良循环，所以这也是机构管理者应该警惕和避免的。

　　对待员工，还应该用有效的方式去鞭策员工。中国有句老话说：没有功劳还有苦劳。“功劳”与“苦劳”一字之差，结果却是天壤之别。苦劳对于企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。所以，在员工进入企业初期就应该让他明确地认识到，企业只认功劳不认苦劳，并把它灌输下去，得到大家的认可之后，企业的效率自然就会高。